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     當(dāng)代企業(yè)管理，“收”與“放”是關(guān)鍵。
　　收，是要掌控方向、制定規(guī)則。一個(gè)大企業(yè)要發(fā)展，必須有嚴(yán)的規(guī)矩、鐵的紀(jì)律、科學(xué)的流程、不能觸碰的底線和任何人都不能違反的原則，這是“收”的要件。
　　“收”要明確“所為和不為”。作為領(lǐng)頭雁，一要明確方向和目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略和定位，明確我們的業(yè)務(wù)是什么，優(yōu)勢(shì)有哪些，堅(jiān)定不移地做什么。但同時(shí)也必須明確哪些領(lǐng)域堅(jiān)決不越雷池半步，無(wú)論它有多大的利潤(rùn)率和誘惑。二要明確我們的發(fā)展總目標(biāo)是什么，未來(lái)做到什么程度，分幾個(gè)階段實(shí)施，每年的任務(wù)又有哪些，各部門(mén)、各單位務(wù)必承擔(dān)什么。三要明確我們實(shí)行目標(biāo)和戰(zhàn)略的保障措施或戰(zhàn)略支撐，明確各部門(mén)、各單位的角色和定位，并要求其一盤(pán)棋思考，一個(gè)步調(diào)推進(jìn)，為實(shí)行一個(gè)目標(biāo)部署，每個(gè)單位都是整體戰(zhàn)略中的一部分，不能站在一己之私上思考利潤(rùn)、效益和回報(bào)，要堅(jiān)決服從、服務(wù)于大局。
　　“收”要制定“制度和流程”。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。一要建立健全覆蓋所有領(lǐng)域、約束全員的制度和流程建設(shè)，把發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等所有行為都納入管控之中，覆蓋必須全，但不能事無(wú)巨細(xì)，要根據(jù)各級(jí)職責(zé)和權(quán)限收放有度。二要明確什么是底線，什么是紅線，什么是高壓線，突破底線的要有制裁，踩了紅線的要有說(shuō)法，碰了高壓線的必須法辦。唯有如此，才能保證各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作在規(guī)章制度內(nèi)和管理流程中規(guī)范高效運(yùn)作。
　　“收”要管控“大事和人事”。企業(yè)越大，越要善于抓大放小。什么是大？發(fā)展方向是大，安全穩(wěn)定是大，項(xiàng)目建設(shè)是大，人事安排是大……大的事項(xiàng)收上來(lái)，小的事情要逐級(jí)放下去。比如投資計(jì)劃把控好，零星的項(xiàng)目調(diào)整權(quán)要放下去；干部指數(shù)制定科學(xué)，選誰(shuí)用誰(shuí)放下去……唯有如此，才能讓各級(jí)都有積極性，才能形成各司其職、眾志成城的良好局面。
　　“收”要搜集“優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)”。推廣成熟經(jīng)驗(yàn)成果，是減少重復(fù)投入和走彎路的最佳手段。這是基層單位做不到也做不了的事情，越是上級(jí)越要經(jīng)常發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、塑造成功的創(chuàng)新、典型、經(jīng)驗(yàn)、做法，在更大的范圍內(nèi)推而廣之，讓好的經(jīng)驗(yàn)、做法迅速得以復(fù)制擴(kuò)散，避免重復(fù)投資、重復(fù)試驗(yàn)、甚至重復(fù)失敗。有必要的情況下要騰出一定的精力搞“試驗(yàn)區(qū)”、“孵化器”等，集中更大的智慧和力量，形成拳頭“產(chǎn)品”，廣泛共享，全面提升。
　　“收”要抓好“任務(wù)和考核”。人都有惰性，沒(méi)有獎(jiǎng)勤罰懶，就沒(méi)有積極奮進(jìn)和務(wù)實(shí)奉獻(xiàn)。比如安全穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展建設(shè)、黨風(fēng)廉政等，必須明確任務(wù)，講清要害，嚴(yán)肅考核，一絲不茍。發(fā)生了安全事故，沒(méi)完成全年任務(wù)，干部作風(fēng)出了問(wèn)題，都嚴(yán)懲不貸，一律按紀(jì)執(zhí)行，相信不用興師動(dòng)眾的檢查、抽查、嚴(yán)查、復(fù)查，都能相安無(wú)事。讓各級(jí)管理主體都發(fā)揮了主觀能動(dòng)性，都不逆反，都不感覺(jué)是被“看著”、不信任，這就是最好的收。
　　“收”的大忌是一竿子插到底，事無(wú)巨細(xì)，芝麻大的事情都管。攥太緊了，沙子會(huì)從指縫溜走；管太細(xì)了，下級(jí)必然產(chǎn)生逆反。不能忽略專業(yè)差異、地域區(qū)別、規(guī)模大小、歷史淵源，一刀切到底，一個(gè)原則管到底，一個(gè)文件執(zhí)行到底，勢(shì)必患上“大企業(yè)病”。管理要在“做什么、不能做什么”上多規(guī)定，在“具體怎么做、用什么方法”上少設(shè)限；告訴大家“目標(biāo)是什么”，少插手過(guò)程；要時(shí)刻注意抓宏觀、放具體，抓大事、放小事，抓共性、放個(gè)性，抓目標(biāo)、放過(guò)程……
　　放，是要信任鼓勵(lì)，群策群力，但不是什么事都不管，全憑自覺(jué)放任自由。水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒。一個(gè)大企業(yè)要發(fā)展，絕對(duì)不只是總部的謀劃、設(shè)計(jì)、引領(lǐng)……需要上下一心，集全員之智，發(fā)揮全員之力。
　　“放”是充分信任下的蝴蝶效應(yīng)。要讓基層企業(yè)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，關(guān)鍵是信任，而信任的前提是放權(quán)。什么都管著，必然讓基層單位覺(jué)得“自卑”，不被信任。人被認(rèn)可后的工作積極性和始終有“監(jiān)工”狀態(tài)下的心情是截然不同的，沒(méi)有信任就沒(méi)有共識(shí)，沒(méi)有共識(shí)就沒(méi)有上下一心，上下不在一個(gè)頻率上，很難保證工作的迅速落實(shí)。正如將在外軍令有所不受，給他任務(wù)，必須給他充分的權(quán)力和信任。唯有如此，才會(huì)像亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)兩周后或許會(huì)引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)一樣，上面一個(gè)號(hào)召，才會(huì)在基層企業(yè)掀起沖天的干勁。
　　“放”是宏觀把控下的實(shí)事求是。適度的放權(quán)是更好的實(shí)事求是。我們高高在上，很難設(shè)身處地地感受千里之外的工作實(shí)際；我們掌控著全局，很難精通所有單位遇到的具體問(wèn)題。這樣，在工作的具體推進(jìn)中勢(shì)必難以做出具體的決策和擬定可行的措施，很多權(quán)力必須交給具體執(zhí)行者，讓具體執(zhí)行者根據(jù)工作的實(shí)際情況、當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、專業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)、科技的日新月薪，實(shí)事求是地做出決策，讓工作的推進(jìn)更務(wù)實(shí)、更可行、更順暢、更高效。
　　“放”是群策群力下的1+1＞2。放權(quán)的目的是要發(fā)揮所有人的積極性，把各級(jí)干部員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，能力釋放出來(lái)，潛能發(fā)掘出來(lái)，形成無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄的大好局面。這就要在放權(quán)的同時(shí)建立更能激發(fā)二三級(jí)企業(yè)積極性的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，完成任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)，超額完成任務(wù)的重獎(jiǎng)，重大突破的特等獎(jiǎng)……變“你要這樣干”為“你想這樣干”，讓各級(jí)干部“滄海橫流競(jìng)顯英雄本色”，總部要求完成2，各級(jí)努力拼向3，普遍形成千帆并進(jìn)、萬(wàn)箭齊發(fā)的大好局面。
　　“放”的大忌是放權(quán)過(guò)度，過(guò)度相信基層企業(yè)的大局觀念和管理能力，沒(méi)有宏觀的導(dǎo)向，沒(méi)有制度的監(jiān)管，沒(méi)有考核的約束，沒(méi)有發(fā)揮“集中、集成”等種種優(yōu)勢(shì)，只提任務(wù)，沒(méi)有限制，看似萬(wàn)馬奔騰，實(shí)則一盤(pán)散沙，企業(yè)管理只能是越來(lái)越混亂。
　　收的藝術(shù)，放的科學(xué)，管的到位，控的不亂，應(yīng)該是“收”與“放”的最佳境界，也唯有如此，才會(huì)形成各司其職、各履其責(zé)、人盡其才、物盡其用、群策群力、眾志成城的蓬勃局面。
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