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    企業執行力是一個企業貫徹戰略意圖，把決策轉為結果，完成預定目標的操作能力，是戰略決策與執行結果之間的關鍵環節；企業內部組織結構的不合理，溝通不暢；制度不夠嚴謹，或朝令夕改；執行結果評價不科學或評價結果反饋不及時；缺乏凝聚文化和執行文化是執行力不佳的主要因素；體制機制及制度創新，建立健全獎罰體系，從細節入手并以數據和事實為支撐，進行流程再造是提高企業執行力的有效途徑。            
一、企業執行力的內涵
        20世紀初開始的管理運動和管理熱潮取得了令人矚目的成果，所謂管理就是組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配置、領導、控制等職能來協調他人的活動，使他人同自己一起完成既定目標的活動過程，其目的就是保證順利完成任務、達到預期目標，而在這一過程中保證最終目標實現的關鍵因素是—執行力。首先我們來看一下商界領袖是怎么理解定義企業執行力：GE（General Electric Co.）的前CEO杰克韋爾奇：執行力就是公司所運作的細節，并消滅妨礙執行的官僚文化；聯想集團總裁柳傳志：執行力就是任用會執行的人；邁克爾?戴爾：執行力就是在每一階段、每一環節都力求完美、切實執行；《執行》一書的作者拉里?博西迪和拉姆?查蘭：執行力應該成為一家公司戰略目標的重要組成部分，它是目標與結果之間不可缺少的一環；世界組織行為學大師保羅赫?賽博士：執行力問題就是領導力問題。
    綜上所述，筆者認為企業執行力指就是企業或一個組織為貫徹戰略意圖，把決策轉為結果，順利完成預定目標的操作能力，它是一個組織的能力。m.scedyrmrs.cn 企業執行力是企業核心競爭力不可缺少的部分，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵，也是企業興衰成敗的重要因素。
（一）領導個人執行力影響著企業的執行力
        領導執行力是個人的能力，是個體行為，領導個人的執行力影響著企業組織的整體執行力；企業執行力是企業整個組織執行力，是一個企業團隊協作精神的表現。個人執行力并不等于企業組織整體執行力，從長遠和戰略的角度來考察，應該把強大個人執行力融入組織之中才是真正的執行力，將領導個人信仰、價值觀、人格、精神、作風、處事方式不折不扣的融入組織中，內化成為一個企業組織的制度和精神文化，并伴隨企業的發展而持久存在、不斷強化，最終形成企業組織所有成員共同認可的一種價值和精神、一種做事原則或風格。
（二）執行力是企業核心競爭力不可缺少的部分
        所謂企業核心競爭力就是一個企業擁有其他企業或市場主體無法復制或模仿的獨特的市場競爭能力，它具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點，通常由決策力、支持力、執行力組成。決策力是企業組織辨別市場機遇和危機的能力，只有當企業具有強大的決策力時，才能保證企業與時俱進，把握住外部環境的種種變化對各種變化快速反應；支持力是企業的資源支持能力，它表現為企業所積累的資源規模和質量狀況，是能為企業抓住市場機遇提供支持的能力，可以設想如果一個企業具備強大的決策力、支持力但執行力低下會是什么樣的結果，那將是決策力越強大、資源和財力支持充分浪費越多企業死的越快，決策力、支持力、執行力任何一方要減弱另外兩種能力必然大打折扣甚至變為零，執行力的疲軟、不佳會直接導致企業核心競爭力的缺失，沒有強大的執行力就沒有核心競爭力。
（三）提高執行力的基本條件是完善的企業制度及特有的企業文化
    企業制度就是規定企業員工做事及規范員工行為的一系列規則，是整個組織有序高效運行的基本保障；企業文化是一個企業組織共有的價值觀、信仰或意識形態，表現為員工做事的原則及風格，企業文化可分為三個層次，表層的企業文化如廠榮、廠貌、產品形象等，中層企業文化介于表層文化與深層文化之間，包括規章制度、組織結結構，深層文化是沉淀在企業及職工心理的意識形態，并內化為企業的理想信念，道德觀念及價值取向。
    企業制度及企業文化是構建強大執行力必需的要件，完善的企業制度為企業所有事所有人按照預先約定好的軌跡有效運行提供了依據，促使企業各個內部組織及個體形成統一的行為準則及處事方式，在長期的堅持執行過程中，將這些制度逐漸內化企業員工的個人精神和道德準則，進而將這些個人精神、道德準則、價值取向上升為企業深層的文化，這樣最終形成強大的企業執行力，反過來強大的執行力又可以促使企業制度的完善和企業文化的凝聚。總之，企業執行力是企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題的能力，優秀的執行力能力不僅可以保證戰略的實施，而且可以在執行過程中鞏固、優化戰略方向，形成戰略規劃和戰略執行之間的良性雙向循環。
二、企業執行力不佳的原因分析
（一）領導個人執行力影響著企業整體的執行力
        領導個人的執行力影響著企業組織的整體執行力，領導的個人信仰、價值觀、人格、精神、處事方式影響著企業組織整體執行力，各層管理者（領導）形成領導團隊，每個管理者具有良好的執行力就匯聚成為這個管理團隊的強大執行力。法約爾在《工業管理和一般管理》一書中提出的等級鏈(“法約爾”橋)來分析執行命令的傳遞過程，即在管理機構中從最高一級到最低一級的等級系列，在這個等級系列中可以明確的看到命令（即執行力的外在表現）的流向。
    假設一個企業或組織具有五層等級，最高一級領導發出命令后管理團隊中各級管理從上到下做出反應并執行，管理團隊中每個領導都影響著整個組織的執行力。例如企業當局要實施某項決策或制度，假設命令在最高領導不折不扣發出，到最低層工人那里至少有0.8n，n為整個組織的等級層數，（這里可以用2/8原則解釋，命令在每一執行層效應減少20%），假設命令在最高領導就以遵循2/8原則發出，那么到工人那效應是0.8n+1，我們可以設想整個管理團隊的成員（領導）都遵循2/8原則執行決策或命令，這是一個不敢設想的結果，又假設整體組織尤其是各層領導們不折不扣向一級傳遞和執行命令，那么執行效應到工人那里將是100。由此可見領導（包括中下層領導）個人執行力對影響幾乎決定著一個組織的整體執行力。因此領導個人必需對管理團隊的執行力常抓不懈，努力提高自身執行力。m.scedyrmrs.cn
（二）組織結構不夠合理，妨礙制度或決策的執行，溝通不暢
    執行力不僅是企業核心競爭力不可缺少的部分，也是企業體系的組成部分，當然執行力體系是看不見摸不著的，建立并融于在完善的企業組織結構之中。隨著生產的發展、科技的進步以及經濟的增長，企業組織規模越來越大，管理與被管理的關系隨之復雜，管理的事務與范圍更廣，逐步形成了管理組織與管理組織的結構。在現代管理形式來看管理層可以分為戰略層、戰術層、運行層，管理層次有扁平結構與高聳結構之分，在現代企業組織中管理層次的設置必需與企業的生產規模及經濟效益相適應，避免因組織結構設置的不合理造成管理內耗。
    通過“法約爾”橋圖示看來執行力在法約爾跳板越少的情況下最終執行效應會越高， 當然這種越少的原則是必須保證企業正常的運營，“法約爾”橋就是管理層次（縱向）在具體實際中的表現。另外，企業組織結構經常是以某些部門的形式出現，即橫向表現。一個企業組織部門過多可能會出現相互扯皮、推卸責任、各自為政、部門主義等現象，導致執行在各個部門流于形式，部門之間溝通不暢，執行程序繁瑣，從而嚴重削弱執行力，如果過少則會則同樣會引起執行力低下。合理的企業組織結構可以使企業高層管理命令傳達暢通、部門之間協作緊密從而保證執行力的增強，反過來強大的執行力又可以促進組織結構更加優化，形成良性循環。
（三）管理制度本身不合理、不嚴謹，朝令夕改 
    企業制度不僅規范企業中人的行為，給人的行為劃出一個合理約束圈，同時也鼓勵和保障人在這個圈內活動的自由，并把人的行為劃分為符合企業利益和不符合企業利益兩類。企業推行某項制度，目的在于期望潛在利潤，直接的目的是提高組織的協調性和管理的有效性，如果推出某項制度本身不合理，缺少針對性、可行性、操作性，或者過于繁瑣就會不利于執行。在實際中企業經常會通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種制度考核企圖改善企業的執行力但往往事與愿違。另外企業當局經常頒布各種制度或改動某些制度，這會使員工無所適從最后導致好的制度出臺時也得不到有效的執行。
    前文說過企業領導的執行力與企業執行力是兩個完全不同的概念，企業領導的執行力是個人能力，而企業執行力是組織的能力或制度性的能力，在企業領導的執行力下是“人治”，在企業執行力下是“法治”。m.scedyrmrs.cn 合理嚴謹制度對企業執行力的提高有著重要的作用，企業只有打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，實現管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，才能避免員工按各自的理解來做事。
（四）執行結果評價缺失或不科學，對評價結果反饋不及時
    從廣義的角度出發不管是企業外部還是企業內部最終的執行就是為客戶提供產品或服務滿足客戶需求，對一個企業來說結果就是對客戶承諾的完美兌現，對一個員工來說結果就是最大限度的發揮潛能為企業創造價值。企業對外執行結果兌現承諾（即提供產品或服務）完全由顧客評價并及時給予最強烈的反饋，但企業內部員工的執行結果會經常出現評價缺少、模糊、無反饋（獎罰與激勵）等現象。
    在現實中很多企業對決策或制度的執行不能及時跟蹤、監督檢查、評價與反饋，對執行過程的跟蹤、監督檢查目的在于及時測量和評價執行情況，以期進一步改進，并對到達執行結果的行為或員工予以肯定可激勵。                   
（五）缺乏形成凝聚的企業文化
    企業文化是一個企業組織全體成員共有的信仰、價值觀或意識形態，是一個企業立身于社會所必需的精神支柱，并外化為企業的規章制度、文化環境、產品品牌和經營戰略、員工的道德規范、行為準則。m.scedyrmrs.cn 企業文化能夠為企業帶來有形和無形的資產以及經濟和社會的雙重效益，幫助企業管理團體改善它的信息溝通、人際關系和決策的制定，幫助企業創造新的氣氛，并適應競爭日趨劇烈的市場環境，形成高度靈活的應變能力。
    先進和諧的企業文化會增強企業對市場的應對能力、增強員工的凝聚力和增強團隊協作意識和精神、鑄造積極健康向上的職工精神風貌，企業文化的匱乏必然影響企業戰略決策、規章制度的執行，也不能形成執行力文化,進而影響企業整提執行力。
三、提高企業執行力的對策
（一）體制機制及制度的創新
       企業執行力低下突出的特征是決策與制度的無法執行，在執行力長期低下的狀況下，必然會形成與之對應的執行文化和企業精神，如目標不明確、無視制度、協作能力不強、低效率、團隊精神和責任意識淡薄等思想深深烙印在員工的心里，并深入到企業的“骨子”里，在諸如上述的情況下要提高企業執行力就必須徹底的打破企業原有的體制機制及制度，進行體制機制及制度的創新與深刻的變革，徹底轉變所有員工的思想意識及價值觀念，必要時還要引入大批新員工（使其產生“鯰魚效應”）。
（二）建立健全獎罰與激勵機制
        企業制定頒布制度直接目標是約束員工行為和規范做事流程，間接目標是實現預期目標和順利完成任務。在現實中很多企業存在著完善的制度及合理的體制機制但員工行為及做事流程總是與之相差甚遠，這主要是獎罰不明和激勵缺位導致的，即員工違反了規則或未按制度做事（所謂的“闖紅燈”）沒有進行相應的懲罰，或員工遵守規則并達到預期目標并沒有得到及時的激勵或獎勵，長期如此企業的制度必然成為一紙空文。
    在本文中重點談一下員工激勵，員工不僅是經濟人更是社會人，因此在進行激勵時不光注重物質激勵也要進行更多的精神激勵。激勵分為物質層面和精神層面,對員工發放獎金、紀念品，提高福利等物質性激勵可以為員工帶來更多的物質享受和激發員工的積極性與創造性，但物質激勵達到一定的程度其效用會逐漸減弱甚至成為負效用，作為社會性的員工在得到物質滿足的同時更需要精神滿足，m.scedyrmrs.cn 可以采用榮譽、晉升、文化、表揚等方式進行精神激勵來滿足員工的成就感、歸屬感和尊重感，并使員工真正感受到自我價值的實現。
    通過懲罰企業制度禁止的行為和獎勵激勵所肯定的行為來逐步提高企業執行力，執行力的提高又可反作用于制度促使員工遵守制度和按規則做事。
（三）注重細節是提高企業執行力的基礎
    細節決定成敗，對細節與偏差的不敏感又是企業執行力疲軟的原因之一，可以設想一個企業擁有完善的制度和健全的獎罰機制但不注重細節那么怎樣知道那些員工違反了制度或規則又怎樣進行獎罰呢！所謂細節來源于數據與事實[5]，注重細節就只注重數據和事實，企業的戰略、決策都是以數據和事實為支撐，只有具備完備的數據和準確的事實才能對執行結果進行測量、分析、控制和改進，并在此基礎上才能取得速度的持續提高和質量的持續改進。
（四）進行流程再造全面提升企業執行力
1、建立合理的人員流程
    在知識經濟與經濟全球化洶涌發展的背景下，科技與創新成為企業在激烈競爭市場中占有一席之地的制高點，而科技與創新的支撐無疑是人，不管是技術創新還是管理創新、制度創新、戰略的制定、實施都離不開人，人已經成為企業迅速發展第一要素，尤其是優秀的人才。
    打造高素質、高效率的員工有利于企業提高企業迅速應變市場的能力，建立合理的人員流程旨在提高員工自我解碼能力，積極性與創造性，使員工適應企業戰略的實施，不折不扣的堅決執行企業組織的即定目標，為實現目標而發揮聰明才智；注重員工的價值，用合適的人到合適的崗位上，防止人員流失特別是優秀人才，提高企業培養和考察人才的能力，建立人才儲備機制。m.scedyrmrs.cn
2、建立有針對性可操作性戰略流
    戰略是規定了企業的最終目標，界定了企業的方向與定位，并讓企業得以朝這個方向發展的行動方案，同時企業的每一位員工都圍繞著這個方向努力工作，一個與企業實際相適宜的戰略不僅激勵所有員工為之積極工作，相反如果通過大家的努力戰略得以實現必將激勵員工的斗志與激情，這樣形成戰略與實現的良性循環。
    企業在制定戰略必須與企業自身的執行力相適應，與企業所處的內部外部相適應，有針對性的制定長期戰略與短期規劃，制定戰略不是羅列一些目標和堆砌一些數據，戰略的實質與細節必須來自于最接近該戰略實施行動的員工，需這些員工對戰略執行的各項問題進行仔細的研究分析，根據市場、資源以及自己的強勢所在，并且在制定過程中重視如何執行、如何實現，這樣制定出有針對性可操作性的戰略才能充分執行并且順利實現。
3、建立有效運營流程
    人員流程為企業戰略的執行提供了必要的人力保障，戰略流程為企業發展指明了方向，并建立良好戰略；運營流程則是為員工指明路徑，并把已經制定好的戰略規劃正確合理分解，有步驟有方法的實現戰略目標，實質是員工執行戰略的正確方法和步驟。
    運營流程就是制定完成戰略預定目標的實現方案和確定相關指標，把不同的目標指標分解到企業的每個部門每個團隊每個員工為止，實現人人頭上有指標，人人為戰略而負責，即實現目標管理，目標的設定必須由整體到局部從企業的長遠和整體著眼，指標必須顯示外部經濟環境和市場趨勢。人員的挑選與升遷則會參考戰略的實施與運營的計劃，運營流程則會與戰略目標以及人力資源相互連接，最終三項流程的連接和綜合的程度就表現為企業的執行力，三者結合越是緊密企業的執行力就越強。
    上述三項流程彼此緊密連接，在制定過程中必須相互兼顧，人員流程是執行力的核心，因為人員可以保證戰略和運營；戰略是第二，因為戰略一旦錯了運營的越積極，反而陷入泥沼越深，運營也非常重要，因為運營歸根結底是執行的具體表現。概括起來戰略流程就是正確做事，運營流程就是把事做正確，人員流程就是用正確人。
    總之，企業執行力是將企業戰略目標、規劃、意圖轉化效益、成果的能力，是企業核心競爭力重要組成部分，是企業目標與效益、成果之間的關鍵，執行力的疲軟、低下是制約企業健康、快速、和諧發展的重要因素。企業內部組織結構的不合理，溝通不暢；制度不夠嚴謹，或朝令夕改；執行結果評價不科學或評價結果反饋不及時；缺乏凝聚文化和執行文化是執行力疲軟的主要因素。體制機制及制度創新，建立健全獎罰體系，從細節入手并以數據和事實為基礎，進行流程再造是提高企業執行力的有效途徑。
    隨著知識經濟在全世界的廣泛傳播和在經濟全球化迅速席卷全世界的背景下，只有全面提升企業執行力，打造高效的團隊，改變以往的服務理念和方式，才能使企業走上持續、健康、快速、和諧發展的道路，才能在激烈的市場競爭中博得一席之地。
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